本报记者 谢长庆 曹晓峰 通讯员 杨红 来源：中国民航报 时间： 2003-12-10
变化总是不可抗拒，迅速而无情，决定着企业的生死盛衰。面对变化，北京空港航空地面服务有限公司（简称BGS）居安思危，超前行动，使变化成为新的竞争优势和发展转机。
这是一个瞬息万变的世界。变化的潮流一浪又一浪，没有停歇。潮起潮落之间，演绎着许多由盛而衰、从弱到强、生死沉浮的企业故事。
如今，如何应对变化的挑战，成为变化的胜利者而非牺牲者，已成为每一家企业必须面对的现实问题。
对此，北京空港航空地面服务有限公司（简称BGS）有着深刻的体会。两年前，该公司面对企业发展的平台期和市场环境的变化，顺势而为，以变应变，通过内部管理变革，外部市场扩张，迅速实现了市场份额和竞争能力的大幅提升，管理服务品质跃上一个新台阶，搭建起了企业未来发展的清晰框架。
BGS的这一主动出击，为企业的变化管理，提供了一个很好的注脚。
小富即安还是做大做强
1994年，北京首都国际机场（BCIA）和新加坡终站服务（私人）有限公司（SATS）强强联手，分别出资60％和40％，组建了从事航空地面服务的现代化企业———北京空港航空地面服务有限公司（BGS），并于1995年3月正式投入运营。公司主要为在首都机场起降的波音系列、空中客车系列等客货运输机及乘客提供包括值机、特殊服务、行李查询、货运、站坪特种车辆、飞机清洁、飞机过站维护以及机票销售代理等综合地面服务。
作为从事航空地面服务这一传统民航业务的企业，BGS的理念和行动并不显得传统。中外合资的背景，使其从诞生起便烙上了市场化的烙印，这也为BGS最初顺利切入市场创造了优势。
凭借先天的竞争优势，BGS抓住时机，迅速站稳脚跟并安全度过市场适应期，走上了平稳发展的道路。
经历了几年的发展平台期，和许多企业一样，BGS遇到了企业成长中的烦恼：公司盈利能力维持在一个相对稳定的水平，经营管理按部就班，企业发展靠惯性推动。这样一种平静的局面既让人心安理得，又让人感到隐忧。
是小富即安还是做大做强？这一问题开始困扰BGS。小富即安，维持现状，眼前看可能最轻省，但随时都有落伍的可能；做大做强，必须主动求变，打破现状，利益的调整和变化的风险难以回避。
何去何从？BGS选择了后者。2002年1月，韩伟就任BGS总经理。上任伊始，韩伟便频频推出变化之举。所有这些，都指向一个目标：抓住时机、顺应变化、做大做强。
韩伟和BGS管理层的思路很明确：企业经营，如逆水行舟，不进则退。固步自封，停滞不前，随时可能落伍甚至被淘汰。随着时间和环境的改变，以往BGS的竞争优势已经消失或减弱，新的竞争者正在不断崛起。昨天的赢家并不等于就是今天和明天的赢家。BGS必须突破发展平台期的限制，着眼未来市场变化寻求变革，重塑核心竞争力，跃上一个新的发展台阶，不但要做大，更要做久。
外部扩张，内部变革
方针既定，BGS开始内外并举，走上变化之路。凭借良好的市场敏感，BGS意识到：北京航空地面服务市场的竞争注定会越来越激烈。只有抢先一步，抓住机会，用好机会，才会赢得未来发展的空间。因此，BGS将2002年定为市场年。眼光向外，大举扩张市场。
在国际国内并重、营销手段灵活务实的大思路下，BGS提出了以市场最大化求得效益最大化，形成国际国内相匹配的市场网络和市场布局的营销策略。力求国内市场做大规模，国际市场做好品质，进一步巩固并迅速扩大市场份额，抢先竞争对手占领市场制高点。
市场营销观念和方式的全新变化，带来了实在的市场开拓成果。2002年，BGS代理的首都机场国际航班量增长14．6％，国内航班量增长158．7％。每天的航班量由20多班增加到80多班，货运量由每月8万吨增加到11万吨，公司利润也实现了翻番。
机会总是青睐有准备的人。抓住了机会，能否用好机会，关键在企业内部管理。市场的快速扩张，使BGS更加清楚地看到了自身基础管理工作的不足。原有的管理模式已经难以适应新的发展需要，急需建立一套完善、先进、科学的管理模式。
时不我待。2003年，成为了BGS的管理年。
一次前所未有的内部变革开始在BGS展开。几乎涵盖公司方方面面的规章制度都在修订和完善。运行流程得到了优化，安全服务质量标准更详尽细致，财务管理体系更加完善，用工制度更灵活，考核激励机制更合理。一系列的变革，向人们展示了一个全新的BGS，一个更加先进和充满活力的BGS。
BGS总经理韩伟告诉记者，明年，是公司抓规章制度落实之年。BGS要通过不断的探索和完善，形成具有BGS特色的管理、服务和文化体系。将BGS打造成有一定影响力的航空地面服务品牌。
打造核心竞争力
从业务上来说，BGS是传统企业。但是，BGS的目标却是成为航空地面服务行业的新锐企业。拥有创新的管理、创新的服务、创新的文化，超越竞争对手的核心竞争力。
BGS总经理韩伟认为，明确的发展目标和正确的发展战略；严格、科学的管理和优质服务；具有自身特色的企业文化。共同构成了BGS的核心竞争力。前两者都不难借鉴和学习，只有独具特色的企业文化很难照搬和模仿。BGS核心竞
争力最本质的东西就是企业文化。BGS与竞争对手的竞争实质就是文化的竞争。
基于此，BGS将文化建设纳入公司的发展战略，精心建立了一套严谨、完整、先进、可操作的企业文化，并融会贯通到公司的形象、管理、服务、员工的思想意识和行为举止等各个方面。带有鲜明的BGS特色的企业文化，已经成为日益成熟的BGS的重要标志，先进的文化力正在转化为强大的生产力。
作为核心竞争力的重要组成部分，服务的好坏是企业生存和发展的基础。面对市场变化，BGS始终遵循并努力实践“精细安全的管理，个性创新的服务，诚信公正的理念，进取敬业的精神，确保BGS不断满足客户需求，永远追求卓越”的质量方针，使质量管理和服务标准与国际接轨。作为中国民航第一家同时获得国际国内质量体系认证证书的航空地面服务企业，BGS在不断提升服务质量的同时，高度重视安全管理工作。公司不断强化全员程序和规章制度意识、安全服务意识，充分发挥三级安全网络的积极作用，提高安全管理人员主动参与的积极性，认真落实安全责任制，加大安全检查和整改力度，筑就了一道坚实的安全堤坝。
倾力打造核心竞争力，争取用3到5年的时间，成为国内领先、亚洲一流、世界具有一定知名度的航空地面服务企业，是BGS努力的一个目标。度过了发展平台期，BGS期待能有一个跨越式的发展。韩伟对记者说，BGS的发展方向是走出北京，在国内其他机场稳健地拓展市场，将成熟的BGS品牌和经营管理模式、服务经验、企业文化推广开来，赢得更多的市场机会。专业化是BGS一个时期内的战略选择，公司将集中精力向外拓展主营业务，同时利用自身有利条件，积极开展货运延伸服务，进军航空物流业。
韩伟是一位有着强烈忧患意识的企业领导。在记者看来，居安思危、领先变化、主动出击似乎已成为他经营理念的核心内容。韩伟告诉记者：市场竞争就像没有终点的赛跑，身处其中，BGS已没有退路，停步、犹豫都要付出代价。只有认准目标，领先对手，全力冲刺，才有可能赢得未来。
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