2003年8月18日，中国东方航空武汉有限责任公司迎来了重组一周年的纪念日子。2003年1—10月，在经历了非典的严峻考验后，公司完成客运量144．97万人，所有指标均创历史新高。其中三季度实现收入3．14亿元，赢利4324万元。总经理周常武向员工宣布，公司已顺利实现了重组前规划的“三个月基本理顺、六个月基本到位、一年走出低谷”的奋斗目标，为进一步发展打下了坚实的基础。
   
   
“第一招”：针对飞行机长，用技术手段解决技术问题

    在改制后的东航武汉有限责任公司，员工们津津乐道的是总经理周常武改革的头三招。
    上任伊始，周常武把改革的“第一招”选在了飞行部。飞行部的改革又是从飞行机长开始的。谁都知道，机长是航空公司最宝贵的人才之一。2002年12月28日，当公司安全技术委员会宣布6名机长落聘时，在公司内外引起了不小的震动。震动之余，大家掂量出总经理“凭本事吃饭、靠业绩说话”和“谁保住飞行安全，谁就是公司的功臣”这两句话的份量。同样的考核在其他部门重演一遍。飞行机长、乘务长、机务工程技术职称及其他专业技术人员一律根据考核成绩重新聘任，送人情、说情风被挡在了门外。
    技术职务终身制被打破，随之而来的是“铁交椅”被搬掉，“铁饭碗”被砸碎。优化组合，双向选择，竞争上岗，一级聘一级，全员劳动合同制和干部聘任制，真正使每一位员工感受到了危机和责任。按绩取酬，多元分配，模拟市场，成本包干，新的利益机制调动了员工的积极性。
    机构设置得到优化整合。企业管理实行以“飞行、市场、维修、运行管理、运行服务”为主体的模块式运作。人员配置合理，管理层次分明，部门各司其职、权责明确。公司内部实行“无缝隙”管理，推行“五严六高”（严在管理、严在系统、严在领导、严在规章、严在标准；高层次的思维、高水平的管理、高信誉的安全、高质量的服务、高素质的队伍、高效率的工作）的行为标准，统一员工的行为。各部门以此为标准，制定作业流程，规范运行秩序。
   
   
“第二招”：针对市场销售人员，用分配机制引导价值取向

    对于改制后刚刚成立的新公司来说，拥有广阔的市场空间是至关重要的。周常武把改革的“第二招”指向了公司的销售机制。公司成立了华东、华北、中南、武汉等五大营销中心，实行分片包干责任制。销售业绩与岗位级别和工资档次挂钩，实行岗档浮动，易岗（档）易薪。这从根本上解决了销售人员不关心销售业绩的弊端，从而极大地调动了员工的积极性，销售业绩呈明显上升之势。2003年一季度，实现销售收入2．3亿元，同比增长39％，取得了安全和效益的开门红。
    同时，完善的航线网络和客货销售体系也建立了起来。目前，公司已构筑以武汉、上海、宣昌为始发基地，辐射全国各地的80多条航线网络，形成覆盖全国20多个大中城市的销售网络。
    2003年3月，公司胜利开通武汉—曼谷国际航线和武汉—乌鲁木齐国内最长航线，迈出了“以武汉为基地向全国覆盖，以三峡为依托向大西部开发，以上海为前沿向东南亚拓展”战略目标的重要一步，实现了航线网络由国内向国际；飞行始发基地由一个向多个的两大历史性跨越。
    “第三招”：针对空地服务人员，用品牌意识涵盖服务工作
    航空运输业是直接面对旅客的窗口行业。航空市场竞争的实质就是服务质量的竞争。周常武把改革的“第三招”指向了空地服务系统。公司把“九重如天”（重安全、重品牌、重发展、重管理、重氛围、重人才、重旅客、重社会、重效益）的企业理念作为员工的行动指南，把为旅客提供一流的服务作为自己的追求。
    全面改善服务体系，提高服务质量，成为公司上下热门的话题。公司倾力打造出的“楚燕”、“荆燕”品牌，在很短的时间内就赢得了广泛的声誉。
    “楚燕”乘务组从成立之日起，先后承接了迎接十六大湖北代表回汉和运送驻港新兵赴深等专机保障任务，受到上级首肯和社会好评。“楚燕”、“荆燕”的服务品牌效应辐射到公司空地服务的各个方面。
    一年来，东航武汉人以重塑安全和服务形象为己任，采取“请进来、走出去”的方法加强业务培训，旅客的认同率和满意度大大提高。坐过东航武汉公司飞机的很多人已成为回头客，公司常旅客金燕俱乐部短短几个月时间已发展会员12000人。许多旅客对东航武汉人特有的热情、好客、精细、稳重的服务特征留下了深刻的印象。